Поточный метод на нашем заводе

Начиная с первых дней войны, наш завод систематически получает большие задания на новые или усовершенствованные типы боевой продукции. Каждое из них определяет в какой-то степени движение завода вперед. Но при этом надо учесть, что требования военного времени неумолимы. И для того, чтобы удовлетворить их, нужны максимальная мобилизация материальных средств и технологических резервов, более совершенные пути и методы организации производства.

Мы стали настойчиво искать эти пути, стали приводить к жизни нетронутые до этого технические резервы, стремясь найти такие методы ведения производства, которые обеспечивали бы в работе быстроту, четкость и высокое качество.

И вот в ряде ведущих цехов завода был внедрен поток. Сам по себе метод поточности на заводе знали и раньше. Но только с ростом производства, когда потребовалось организовать массовый выпуск многих изделий, и в цехе появилась острая нужда в сотнях рабочих рук, мы поняли, какие огромные возможности увеличения выпуска продукции таит в себе поток.

Пришлось поэтому организовать по-новому производственный цикл, пришлось творчески вмешаться в существующий метод производства. Помимо других технических преимуществ это должно было компенсировать недостаток в людях.

В одном из цехов (т. Собенина) было особенно удлинено технологическое время. Бесполезное пролеживание деталей, нагромождение промежуточных операций, монтаж оборудования в «окна» свободной производственной площади, без учета эффективности - все это не отвечало задачам дня и все это требовало быстрого «лечения».

Достаточно сказать, что рабочий путь движения детали от заготовки до фабриката равнялся в этом цехе 60—70 метрам с наличием множества «закоулок», «петель» и «кривых», с наличием тяжелой (в организационном отношении) формы транспортировки полуфабрикатов. Причем количество и пестрота операций постоянно возрастали и разобраться в этом своего рода «потоке» можно было только с птичьего полета.

Машинное время на обработку одной лишь детали занимало: на 1-й операции—3,3 минуты, 2-й операция—0,06 минуты, 3-й операции—0,825 минуты и 4-й операции—2,8 минуты. А всего 6,985 минуты.

Казалось, что сломать издавна упроченный порядок не в пределах досягаемости. Реорганизация на ходу представлялась невозможной. Тем более, что об’ем работы был огромный. Требовалось вынуть 45 кубометров земли и заложить 9 фундаментов.

Но простой расчет показал какой огромный эффект может принести выравнивание технологической цепочки.

Цеховые и заводские работники, проделавшие работу по цеху т. Собенина, внедрив по существу только одну разновидность поточного метода — прямоточное производство (путем об’единений операций, выравнивания технологической линии и замены оборудования) добились значительных успехов.

Теперь производство этой же детали организовано по стройной цепочке с правильным и вполне законченным движением и насчитывает на своем балансе следующие данные: машинное время на обработку—0,24 минуты (вместо 6,985 минуты). Путь детали сократился до 12 метров, а количество операций до 2.

Уже один этот пример показывает, насколько ценным является поточный метод производства, насколько он позволяет на одном и том же оборудовании, при том же количестве людей добиваться более высоких результатов. Именно поточный метод помог устранить лишние операции, петлеобразность движения деталей, высвободил нерационально загруженное оборудование, повысил четкость и слаженность всего процесса, дисциплинировал людей.

Характерно отметить, что с внедрением поточного метода повысилась творческая активность руководящего состава цехов и завода, а также стахановцев. Усилился приток рационализаторских предложений, направленных на механизацию трудоемких процессов. Четкий ритм работы, рожденный потоком, дал возможность постоянно видеть, насколько рационально используется машинное время, насколько целесообразна та или иная операция.

При внедрении потока в цехе т. Ощепкова, работники его сумели решить ряд технических задач по усовершенствованию отдельных операций и переходов. Раньше, когда движение изделий было смешано, когда учет времени был очень относителен, когда работа велась на основе так называемого группового метода, трудно было бы поставить в порядок дня эти технические задачи.

Мастером т. Чистовым был предложен новый очень эффективный вид зажимного патрона, начальником участка т. Худорожковым разработан принцип принудительной подачи режущего инструмента. Цех в целом добился необходимой реконструкции на существующих резьбонарезных станках, произведя лишь соответствующую перепланировку.

Подобная перепланировка высвободила больше 30 рабочих. По одному из ведущих изделий цех стал передовым на заводе.

Осуществление приведенной ниже схемы поточного производства не только позволило цеху увеличить выпуск продукции, но и создало перспективу дальнейшего роста производительности труда, а это в свою очередь обеспечит в дальнейшем высвобождение нерационально загруженных агрегатов и рабочей силы.

СХЕМА [не распознается]

С применением в наших сборочных цехах конвейеров поточная система стала занимать в заводе еще более ведущую роль.

Наличие принудительного ритма в сборочных цехах заставляет сильно подтянуться и механические цехи, сказывается у них на росте производительности труда.

В самих сборочных цехах всякая «неряшливость» технической отработки в условиях движущейся ленты конвейера, когда в определенный интервал времени должна совершиться определенная работа, недопустима. Вот почему вопросы отработки ритма, механизации или модернизации существующих процессов становятся здесь, безусловно

обязательными. Иначе это больно ударит по интересам производства.

Введение пластинчатого конвейера на операции укупорки одного из изделий привело к огромному скоплению продукции в коридорах цеха. Обычный вагонеточный транспорт при возросшей производительности (до 350 проц.) не успевал справляться со сползающей с лотка конвейера громадой ящиков. И завод был вынужден проектировать специальный транспорт длиной до 250 метров, замкнув таким образом технологическую цепочку от процесса укупорки до поставки ящиков на центральный склад.

Организация поточного метода требует большой слаженности всех звеньев завода, в том числе и «тыловиков» производства — снабженцев, механиков, энергетиков. Здесь, конечно, имеются своего рода «трудности». Не так легко переломить в сознании многих работников завода, что старые методы свое отжили, что для движения вперед, для работы без рывков нужен более гибкий, более совершенный метод производства.

Успех большого конвейера сборочного цеха в 1942 году (установленного в 1937 году) обгоняется стремлением как можно полней воплотить идею поточного метода, систематическим совершенствованием конвейера добиваясь того, чтобы отдельные связывающие нити всех вспомогательных и основных участков завода звучали бы в унисон ритму конвейера.

Вот, например, какие выразительные итоги применения поточной сборки по нашему заводу.

Если в 1937 году выработка в смену равнялась 100 процентам (беря за 100 процентов и число рабочих в том же году), то в 1941 году выработка достигла 868 проц., а в 1942 году 3120 проц. при соответственном уменьшении количества рабочих до 85 и 78 проц.

Такое исключительно большое возрастание выпуска продукции убедительней всего характеризует конвейерно-поточную сборку принудительного ритма, как самую рациональную и совершенную.

Совершенствуя и модернизируя существующие агрегаты, завод в настоящее время разрабатывает проект полной механизации и автоматизации одного из крупнейших механических цехов, с совершенным и стройным потоком, где предусматривается и строгая закономерность поставки материала с помощью подвесных конвейеров непосредственно к рабочему месту с загрузкой материала в бункер автомата.

Работа эта большая и сложная и потребует огромных усилий от работников завода. Надо будет осуществить нерушимый поток разнообразной продукции, добиться технической слаженности всех вводимых заново механизмов, обеспечить переброску сотен тонн металла в сутки без участия живой силы рабочих. Однако, коллектив завода сделает все, чтобы решить эту задачу как можно быстрей и успешней.

В заводе еще много других нерешенных вопросов, от которых зависит наиболее полное и быстрое внедрение метода в ряде цехов. Некоторые цеховые командиры производства, несущие по сути дела ответственность за решение этих вопросов, тем не менее равнодушны к ним, не понимая, какой огромный резерв производительности теряется при этом.

В цехе Тарханова, например, существуют ненужные петли, наслоение ненужных по своей неорганизованности участков, делающих одну и ту же работу. Все это пагубно сказывается на всей работе цеха и все это не имеет никакого оправдания.

Поток, внедренный в ряде звеньев завода, уже показал свои преимущества. Сейчас наша задача — добиваться большего его распространения, стремиться к максимальной его стройности. А это позволит нам во много раз усилить помощь фронту.

Д. КИСЕЛЕВ — главный инженер завода имени Дзержинского.