БОРЬБА ЗА ПОТОК

Наш завод возродился заново на Урале в период войны. Там, где была голая пустынная площадка, выросли производственные цехи, в которых выпускается важнейшая боевая продукция для фронта.

Завод имел меньше рабочих и станков, чем до эвакуации. Программа же повышалась с каждым месяцем. Росла номенклатура изделий, их трудоемкость. Рассчитывать на большой приток рабочей силы и оборудования завод не мог. И коллектив избрал другой путь: путь увеличения производительности труда за счет лучшего использования имеющегося оборудования, оснащения его приспособлениями, за счет технологических усовершенствований, внедрения передовых методов организации труда.

Это был трудный, но верный путь. Партийная организация и руководство завода развернули большую работу по мобилизации коллектива. Из месяца, в месяц росла производительность труда. Коллектив успешно справился с поставленными перед ним задачами. Программа 1942 года была выполнена на 131 процент. 1943 год принес новые успехи. За первое полугодие мы изготовили продукции в 4 раза больше, чем за тот же отрезок времени 1942 года. Выпуск же продукции в сентябре 1943 года против января увеличился на 66 процентов.

Как это было достигнуто?

Покрыть недостаток рабочих мы решили прежде всего путем механизации трудоемких процессов и высвобождения людей на те участки, где они крайне необходимы.

Приведу лишь один из многих примеров. На одной из основных оперений мы не могли обходиться без мужской рабочей силы, так как операция требовала больших мускульных усилий. Провели модернизацию оборудования. Старинный фасонно-токарный станок

стал работать на автоматической подаче. Тяжелый труд стал доступен подростку и не только доступен, но и дал ему возможность обслуживать сразу 2 станка.

Высокая производительность труда, как правило, даже при решении вопроса о рабочей силе и оборудовании не приходит сама по себе. Одно из основных условий для достижения ее—это забота об организации трупа, переход на более совершенные формы организации труда, при которых ликвидируются потери времени, простои, неравномерность работы.

В этом отношении небезынтересна работа коллектива над внедрением поточно - конвейерного производства.

Начали мы со сборочного цеха (начальник т. Толмасов). Раньше в цехе только 2 узла одного изделия собирались на конвейере. Вся основная работа производилась за отдельными столами. Были вечные недоразумения с учетом незавершенного производства, нередки случаи перепутывания партий. Рабочие не чувствовали своей роли и ответственности в общем потоке производства. Все это сказывалось и на количество и на качестве.

На одном изделии мы организовали конвейерную сборку, включив в поток все технологические операции, которые раньше принято было проводить в отдельных помещениях. И что же? Производительность повысилась почти в 2 раза. Участок стал самым организованным и с первых же дней переведен на односменную работу. Следовательно, мы получили 100 процентов резервной мощности.

Этот пример поставил перед нами задачу внедрения поточно-конвейерной сборки по остальным изделиям. Разрешили мы это быстро, получив увеличение производительности по второму участку на 56 процентов.

С переводом сборочного цеха на поточно-конвейерную сборку невольно встал вопрос о более совершенной организации производства в механических цехах, о создании в них поточно-конвейерной системы с целью резкого повышения производительности труда и ликвидации разрыва между достигнутой мощностью сборочного цеха и цехами-поставщиками деталей.

Мы взялись за создание прямоточного движения деталей в цехах, что сократило технологический путь по одной из деталей на 30 процентов, а по второй детали—с 270 метров до 52 метров (на 81 процент). Участками стало легче и удобней управлять.

Это была только первая стадия работы. Вторая стадия, к которой мы сейчас уже вплотную приступили,—это организация поточно - конвейерного изготовления деталей в механических цехах. В цехе, где начальником т. Кочнев, мы перевели на поточно-конвейерный принцип обработи один из основных и наиболее трудоемких узлов массового изделия. За месяц, в течение которого работает поточная линия, количество занятого оборудования сократилось на 25 процентов, количество основных рабочих—на 20 процентов и вспомогательных рабочих на 30 процентов. Производительность труда поднялась на 32 процента. Производственный цикл изготовления узла по времени сократился в 43 раза.

На основе полученного опыта завод ведет сейчас большую работу по созданию до конца текущего года поточных линий на обработке всех основных деталей наших изделий.

Это дает нам возможность и впредь наращивать свои мощности, увеличить выпуск, продукции для фронта.