РАВНОПРАВНЫЕ СМЕНЫ
(Новая организация управления производством)
Ил. КАСИЦКИЙ
Задача, поставленная товарищем Сталиным—«чтобы все наши люди и все учреждения в тылу работали слаженно и четко, как хороший часовой механизм»— требует в первую очередь соответствующих, более совершенных организационных форм управления производством.
НЕДОСТАТКИ СУЩЕСТВОВАВШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ
Существовавшая на Н оком заводе (и существующая до сих пop на многих других предприятиях) система управления производством, как известно, построена по существу в расчете па односменную работу.
В дневную смену па заводе находится обычно весь руководящий инженерно-технический состав завода и цехов, и любой из возникающих в процессе производства вопросов может быть так или иначе разрешен без особых задержек.
В ночную же смену, как правило, руководство производством осуществляли на заводе— сменный диспетчер, в цехах—сменный диспетчер цеха и в группах — сменный мастер. Если же необходимо было решать возникающие часто отдельные производственные и технические вопросы общецехового и общезаводского характера (отклонение от технологии, переброска рабочих, использование оборудования другой группы или цеха, замена материала, ликвидация аварии и пр) – в цехе и на заводе отсутствовало авторитетное лицо, способное разрешить эти вопросы. Обычно они откладывались для разрешения до утра. И нередко даже один нерешенный вопрос срывал работу монтажного цеха и нарушал нормальный ритм работы завода на следующие дни.
Кроме того, отсутствие в ночных сменах в цехе и на заводе полновластного руководителя поощряло общую недисциплинированность, в связи с чем потери рабочего времени в эти смены были значительно выше, чем в дневные. А в результате общая отдача ночных смен не превыше ля 50—60% отдачи дневных смен.
Крупным дефектом в работе являлось то, что производственная программа и соответствующие техно-экономические показатели устанавливались только для цехов и производственных групп.
Смены же получали только —еденное задание (зачастую многократно корректируемое) и, следовательно, сменный мастер никогда не только не имел перспективы своей работы на месяц, но даже не знал, что ему конкретно предстоит делать в ближайшие дни.
Таким образом, смена — основное производственное звено, в котором по существу решается успех выполнения программы,— не имела программы, и не могла организовать планомерной борьбы га ее выполнение, а у сменных мастеров отсутствовало чувство ответственности за выполнение месячной программы и за ежедневный равномерный выпуск продукции.
Такое же положение было и по цеху в целом, где за программу печкой смены нес ответственность сменный диспетчер (обычно, работник невысокой технической квалификации) и то только в пределах данных суток.
Естественно, что в этих условиях резко нарушались известные директивы о повышении роли мастера на заводах, относящиеся в основном к сменному мастеру, и предоставляющие ему права единоначальника в трудовая дисциплина, вопросы бытового обслуживания осуществлялись старшим мастером, а непосредственный руководитель рабочих — сменный мастер—фактически был отстранен от решения этих важнейших вопросов.
В области производственной деятельности согласование технологического процесса и его изменений, конструкции запроектированных приспособлений и инструмента, различные организационно- технические мероприятия, изменения программы, переброска изготовления деталей на другие участки производства и ряд аналогичных вопросов разрешались, как правило, помимо сменных (а иногда и старших) мастеров.
В результате роль сменного мастера сводилась к роли исполнителя или в лучшем случае сменного бригадира по наблюдению за выполнением рабочими срочных заданий в данную смену.
КАК БЫЛ ОСУЩЕСТВЛЕН ПЕРЕХОД НА РАВНОПРАВНЫЕ СМЕНЫ
Проведение любой организационной перестройки, тем более коренной, требующей решительного изменения годами установившихся традиций и порядка работы, не может быть осуществлено безболезненно и в течение короткого периода. Работа по перестройке на заводе, начатая в июле, былазавершена, в основном, к началу нового года. Работа всего завода была разделена на две смены «А» и «Б», коренным образом была перестроена производственная и организационная структура групп, смен и цехов, проведен ряд мероприятий по заводу в целом, внесены серьезные изменения в действовавшую систему планирования производства.
Основным организационным мероприятием, изменившим производственную структуру завода, явилось создание нового типа производственных групп, работающих только в одну смену. Такая группа является первичной производственной структурой единицей, имеющей свою программу и свой строго закрепленный штат рабочих и руководящего персонала.
Для руководства новыми группами были поставлены мастера, именуемые начальниками групп, являющиеся подлинными хозяевами этих групп и действительно полноправными руководителями, ответственными за выполнение заданий по всем показателям. Должности старшего и сменного мастера в связи с этим были ликвидированы.
В непосредственном подчинении начальнику группы были, оставлены бригадиры (установщики) и распределители, на которых возложена вся работа по подготовке, распределению и учету работы в группе.
Распределение деталей в операций по группам явилось наиболее сложной и трудоемкой работой во всей организационной перестройке работы завода.
В качестве руководящих принципов распределения деталей и операций по группам были приняты три варианта:
1) за каждой производственной группой закреплялась определенная номенклатура деталей, предназначенных для полного изготовления их в данной группе (наиболее рациональный вариант);
2) при длительном цикле изготовления деталей (более одной смены) закреплялись определенные операции за группами;
3) установленное задание по производству деталей распределилось поровну между двумя оду породными группами, без разделения номенклатуры (на поточных участках Производства и в группах со сложными переналадками).
В отдельных случаях вопрос распределения номенклатуры деталей по группам решался в одном и том же цехе по разным вариантам. В некоторых группах пришлось даже временно сохранить и старую структуру управления (например, в стержневых группах Литейного цеха, в связи с продолжительностью процесса сушки стержней, — для того, чтобы обеспечить ответственность за качество стержней).
Использование ряда старших мастеров в качестве начальников новых групп, а некоторых сменных мастеров в качестве бригадиров и установщиков создавала на первых порах внешнюю видимость ущемления интересов отдельных лиц.
Для создания мастерам нормальных условий работы и ликвидации имевшей иногда место уравниловки в оплате труда, — в зависимости от об’ема, сложности работы и производственного стажа были введены три квалификационных категорий, для мастеров с соответствующей оплатой их труда.
Обеспечение полной равноправности смен потребовало изменения не только структуры производственных групп, но и структуры управления цехов в целом.
Во главе каждой смены цеха был поставлен заместитель начальника цеха по смене со своим небольшим планово-распределительным аппаратом.
Для полного, обслуживания смены за каждой из них были закреплены следующие работники: старшие контрольные мастера с соответствующим штатом контролеров; сменные технологи, являющиеся помощниками старшего технолога; сменные бригадиры по ремонту оборудования с соответствующим штатом; сменные бригадиры—подготовители по инструменту со штатом раздатчиков инструментально-раздаточных кладовых; сменные нормировщики и учетчики при них; сменные табельщики.
Единоличным и полновластным административно - техническим руководителем всей производственной и хозяйственной деятельности цеха является, как и прежде, начальник цеха.
Структура управления цехом и организация общецеховых органов принципиально не подверглась изменению.
Изменение производственной структуры цехов, создание организационно законченных цеховых смен и как первичной производственной единицы — сменной группы потребовало изменения системы плановых заданий.
Согласно повой системе планирования ежемесячная подетальная программа устанавливается не только для цеха, но и для каждой смены цеха, и каждой группы в соответствии с утвержденным распределением деталей по группам.
Коренным образом изменился характер планирования и в самой группе, ибо сменные задания составляются уже не только для обеспечения выпуска дефицитных деталей, но также и для Того, чтобы обеспечить выполнение всей месячной программы данной группы.
Для руководства работой завода в ночную смену были введены ежедневные (с 24 до 9 часов) дежурства основных руководящих работников завода, на которых возложена ответственность не только за разрешение отдельных возникающих административно-хозяйственных вопросов, но, главное, за выполнение производственного задания за данные сутки. Для этого ответственному дежурном (на время дежурства) предоставлены все нрава директора завода, а в число ответственных дежурных по заводу включены только лица, по характеру своей работы находящиеся в курсе производственной жизни завода и имеющие возможность по своей квалификации разрешать возникающие в ночную смену производственно-технические вопросы.
Введены также ответственные дежурные из числа руководящих работников по оперативным отделам заводоуправления.
Чтобы обеспечить нормальное обслуживание ночных смен по линии партийно-массовой работы, было решено ввести в цехах институт сменных заместителей парторгов, профоргов и комсоргов.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ НОВОЙ СИСТЕМЫ
Основным показателем эффективности проведенной организационной перестройки следует считать резкое изменение стиля работы на завозе.
Наличие твердого производственного задания в каждой смене и в каждой группе как на данные сутки, так и в целом на месяц, с установлением систематического отчета, о работе, появление в цехе и в группе полновластного квалифицированного хозяина в ночную смену, к тему же несущего ответственность за программу, резкое повышение контроля за работой, возможность решения любого общецехового вопроса, изменило коренным, образом характер работы и значительно повысило отдачу ночных смен. Кроме того, возможность авторитетного разрешения, в ночную смену (через ответственного дежурного по заводу) любого межцехового вопроса ликвидировала у цеховых работников ночных смен чувство «беспризорности», и все вместе создало на заводе принципиально новую обстановку персональной ответственности за порученное дело.
Изменилось коренным образом и положение мастера на производстве. В условиях организации равноправных смен мастер — начальник группы, стал действительно полноправным руководителем и хозяином порученного, ему участка, производства. Он получил реальную возможность нести и несет, персональную ответственность за выполнение задания по всем показателям, полностью осуществляя все предоставленные ему права.
Для закрепления достигнутых результатов завод с 15 января по 15 февраля проводит месячник смотра работы мастеров.
Проведенная перестройка позволила, кроме того, высвободить значительное количество инженерно-технических работников И у кропить. ими руководство сменами и группами.
В результате повышения роли мастера, усиления персональной ответственности каждого за свою работу и укрепления руководства производственными участками. Значительно увеличилась отдача ночных смен и улучшились все показатели работы в большинстве цехов.
Как видно из отчетных данных за ноябрь и декабрь, выпуск продукции в ночные смены составляет, примерно, 50 процентов суточной сдачи, а выполнение программы цехами по сменам имеет незначительные колебания. В цехе т. Эдельмана, например, программа декабря была выполнена на 101,9 проц., в том числе сменой «А» — на 103,4 проц. и сменой «Б» — на 101,4. В цехе т. Алексеева при выполнении программы, на 112,5 проц, соответственно па 110,9 и 114,0 проц.
Повышение. персональной ответственности за работу создало обстановку, когда многие из мастеров, бригадиров и рабочих не уходили домой, пока не выполнят своего задания. В ряде цехов работа по-новому оказала громадное влияние на улучшение качества продукции и сокращение брака, ибо ранее, обычно, когда одна смена получала незавершенное производство от другой смены, не было возможности установить конкретных виновников брака. Так, в цехе об работки мелкого литья возврат одной из основных деталей на доделку сократился почти в 15 раз, и были использованы на другой работе все слecapи-додельщики.
Организация на заводе двух равноправных смен «А» и «Б» создала базу для дальнейшего широкого развития социалистического соревнования.
Уже с августа 1943 года зарод резко улучшил свою работу, и наряду с перевыполнением основных плановых показателей улучшил ритмичность и комплектность выпускаемой продукции, а также все основные техно-экономические показатели. И одним из основных факторов этих до снижений следует бесспорно считать переход завода на равноправные смены.