О ПОДЛИННОЙ И МНИМОЙ БОРЬБЕ ЗА ГРАФИК
Весть о том, что цех получил новое фронтовое задание быстро облетела все производственные участки. Мастера Баталов, Клешнин видели, как начальник, возвратившись от директора, долго сидел за письменным столом, углубленный в подсчеты. Потом. вызвал механика, работников планово- диспетчерского бюро в потребовал немедленно подготовить самые точные сведения о наличии в пехе квалифицированной рабочей силы и годного оборудования.
—Сроки на выполнение заказа нам дали очень жесткие, —сказал он.—Надо организовать работу так, чтобы не было ни одного бездействующего механизма, ни одного незагруженного станочника.
...Вечером состоялось короткое совещание командиров производства вместе с группой стахановцев н руководителями партийной и профсоюзной организаций. Начальник цеха тов. Шалыто назвал несколько цифр, характеризующих объем предстоящих работ. Они не нуждались в комментариях. Всем было ясно, что трудиться придется много в напряженно.
Работа по графику не была чем-то новым для коллектива, цеха Шалыто. Здесь давно установился порядок, при котором каждый рабочий отлично знал, сколько и в какому сроку он должен изготовить деталей. Мастера ревниво следили за своевременной и равномерной подачей полуфабриката к станкам. заботились о строгом соблюдении технологического режима, быстро устраняли мелкие производственные неполадки.
Организованность, умение пенить фактор времени, привычка не откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня, помогли энтузиастам цеха и на этот раз с честью разрешить поставленную перед ними задачу.
Плановый отдел завода дал цеху месячное задание и определил ежедневный выпуск продукции.
—В остальном вы сами хозяева положения,—коротко заявил директор.
График составлялся с учетом всех имеющихся возможностей Разверстали месячный план выполнения отдельных операций. Ежедневно рано у тром у начальника цеха собирались руководители смен, пролетов, бригад и обсуждали тоги предыдущего дня. Оперативный контроль за производством помогал вовремя вскрывать недостатки и принимать меры к их устранению. Выйдет ли из строя станок, запоздают ли инструментальщики подать инструмент или испортит станочник деталь,—каждый такой факт, свидетельствующий о чьей-то небрежности или беспечности, немедленно становился предметом гласности. Виновники получали по заслугам, а дружный коллектив стремился как можно скорее восстановить четкий ритм работы.
Чтобы поднять ответственность каждого рабочего за выполнение графика, станков стали вывешивать, тах называемые, открытые письма начальников цеха к стахановцам. Персональное обращение к стахановцам руководителя цеха, напоминание об их почетной роли в изготовлении фронтового заказа оказывали воспитательное воздействие, будили в людях высокие патриотические чувства, желание работать еще больше и лучше,
Примером того, ках надо организовать работу по графику в условиях военного времени, может служить практика другого цеха этого же машиностроительного завода, где начальником тов. Жебелев. Люди здесь отлично понимают, что сам по себе график, как бы он хорошо ни был продуман, еще не гарантирует бесперебойной работы. Надо неустанно бороться за реальность намеченных сроков, за четкую слаженность всех звеньев производства.
Цех тов. Жебелева получил как-то в конце месяца дополнительный заказ. График разработали и приступили в его выполнению. Но на первых же порах обнаружилось, что для сборки не хватает некоторых простых деталей. Ждать, пока отдел снабжения подаст шайбы в скобки, значило дезорганизовать сборку, сорвать выпуск готовых изделий. Недолго думая, решили шайбы сделать у себя. Начальник технического бюро тов. Ильиных взялся организовать это подсобное производство, и черед два- три дня сборщики в избытке имели необходимые детали.
Было бы грубой ошибкой представлять себе график, как самоцель. К сожалению, есть руководители, которые думают, что достаточно составить план и разметить срока, как все остальное приложится.
Вряд ли в городе найдется еще предприятие, где о пользе графика говорили бы так много и так охотно, как ва паровозоремонтном заводе. Признавая на словах график, как непреложный закон производства, как главное условие успешного выполнения программы, руководители завода ничего не предпринимают на деле, чтобы обеспечить соблюдение плана ремонта паровозов.
Вот несколько характерных примеров. Максимальный срок сдачи отремонтированного паровоза в эксплоатацию 24 часа. А на заводе паровозы простаивают во время приемки до 170 часов. График ломается лишь потому, что в процессе приемки обнаруживается масса всякого рода недоделок. |Чтобы выявить, например, брак арматуры, паровоз № 14 пришлось заправлять три раза н столько же раз охлаждать.
Кузнечный цех завода имеет все возможности для того, чтобы работать строго по графику, точно в намеченные сроки выполнять заказы других цехов. А как он работает в действительности?
Ежедневно в цехе бывают перебои из-за несвоевременной подачи пара для молотов. И это при наличии достаточного количества топлива. Простой в кузнечном цехе естественно влечет за собой снижение производительности оборудования и невыполнение плана по запасным частям, необходимым для ремонта паровозов.
В канцеляриях заводоуправления аккуратно составляется ежемесячный в котором с педантичной точностью предусмотрены сроки подачи деталей и выполнение крупных и мелких ремонтных работ. Но расписанный на бумаге график не подкрепляется действенной и повседневной борьбой за порядок и дисциплину на производстве.
Умение работать по графику—наиболее яркий показатель высокой культуры. организованности, дисциплины. Руководителям паровозоремонтного завода недостает этх качеств. Онн очень мало делают для того, чтобы овладеть большевистским стилем руководства и к сожалению, не пытаются заимствовать опыт передовых предприятий.
О. ЛАЧИНИНСКАЯ.