БОРЬБА ЗА ПОТОК
Г. ЧЕРНОРОТ—начальник цеха.
К потоку, работе по технологической цепочке мы пришли не сразу. Но поточный метод оказался тем основным путем повышения производительности труда, который мы долго искали.
Раньше мы считали, что достаточно устранить «узкие» места на отдельных узлах, чтобы получить полный эффект и уже без особых помех достигнуть необходимой производительности труда. Так, например, считая, что основным «узким» местом в цехе является первый участок, руководство цеха все внимание сосредоточило на нем. Здесь был реконструирован и модернизирован ряд станков. И это, конечно, дало большую пользу, но коренных изменений в работе не произошло. Выявилось, что другие участки лимитируют не меньше. Во многом это происходило потому, что станки были разбросаны в разных местах. Изделия проходили по цеху длинный и замысловатый путь. Все это заставило нас искать путей единого и цельного ритма работы Он был найден в переводе производства на поток.
Достаточно сказать, что только расстановка станков по принципу последовательности операций сильно увеличила производительность труда и дала, возможность высвободить 30 вспомогательных рабочих. А в дальнейшем, когда поток стал внедряться все более широко, выпуск продукции неизмсенно увеличивался при частом повышении государственных планов.
Работа по потоку внесла разительные перемены в жизнь цеха в его показатели. Если выполнение плана в 1942 году составляло 100 процентов, то в 1943 году при увеличенной программе оно уже составило 147,2 пропета. Выработка на одного рабочего увеличилась на 77 процентов. Баграта времени на изготовление изделия снизилась на 18 процентов, себестоимость изделия (к плану 1943 года) снизилась почти на 11 процентов. Цех сэкономил значительное количество смазочного и горючего материала.
Внедрение потока не ослабило, а, наоборот, еще больше активизировало нашу борьбу за дальнейшее повышение производительности труда. Рационализаторская мысль и работа технологов были направлены теперь на улучшение технологического процесса, да изменение режимов работы оборудования и т. д., словом, на дальнейшее повышение эффективности потока.
Приведу два наиболее характерных примера.
Старейший работник цеха т. Погодичев, помимо многочисленных и очень эффективных предложений, внес одно особенно ценное. Изобретенный им новый инструмент позволил увеличить производительность труда станочника на 40 процентов. Механик цеха т. Еременко проделал большую работу по увеличению срока службы оборудования. Предложенное им приспособление для разрезки металла увеличило срок службы деталей одного вида оборудования в 5—6 раз.
Борясь за четкий ритм, мы ввели двухчасовой график, ныне ставший хронометром потока. График дал возможность ежечасно быть в курсе работы всего цеха и оперативно устранять все недостатки. Кроме того, была введена новая должность наладчика—профилактика. Отлично знающий оборудование товарищ, непосредственно подчиненный только начальнику цеха, получил право останавливать любой станок (если станок неисправен) и потребовать немедленного его ремонта или переналадки. Такой профилактический контроль целиком себя оправдал. За второе полугодие 1943 гола нарушений потока из-за выхода из строя станков не было.
Была также заново пересмотрена обстановка, окружающая каждого станочника. Большинство станков переведет на индивидуальные приводы, более тщательно организовано рабочее место и т. д.
Огромную роль в повышении производительности труда сыграли фронтовые комсомольско- молодежные бригады, которым мы всемерно шли навстречу. В этих бригадах выросло много замечательных стахановцев, ставших гордостью всего цеха.
Это З. Дылдина, Дашкина и Ищенко, дающие по две нормы, Торохова, Тимощук, Мальцева, систематически выполняющие задания на 150—170 процентов, и десятки других.
В новом году мы ставим себе задачей — еще больше увеличив производительность труда. Январский план закончен коллективом цеха с превышением. Внедрение механизации на потоке, которую мы начали осуществлять, открывает перед нами неисчерпаемые возможности непрерывного увеличения выпуска продукции.